Sabato, 01 Ottobre 2016 10:59

Gestire persone e gruppi di lavoro nelle organizzazioni (parte seconda)

“Trattando le persone per ciò che sono le renderemo peggiori; provando, invece, a trattarle per ciò che vorrebbero essere, le renderemo capaci di diventarlo davvero”

 

Johann Wolfgang Goethe

 

 

People strategy: nuove sfumature

Abbiamo visto nel contributo del mese scorso come le persone, per chi opera in un vero sistema competitivo globale orientato al futuro, costituiscano sempre più il vantaggio competitivo per le organizzazioni e come imparare a lavorare con e attraverso gli altri assuma un ruolo strategico tra le competenze manageriali oltre che di leadership. E’ sempre più responsabilità del “capo” dedicare energie alle proprie persone, creare le condizioni perché lavorino al meglio. Una frase sintetizza bene questo concetto: “Take care of your people and they will take care of your business”. L’obiettivo dell’azienda è che i manager si prendano cura dei propri collaboratori, del capitale umano, per liberare il loro potenziale e metterli nella condizione di performare al meglio. I sistemi più competitivi saranno quelli in grado di coinvolgere intensamente le proprie persone nel lavoro di squadra, nell’innovazione e nella soddisfazione del cliente. Tutto ciò renderà possibile alle persone di esprimere maggiormente i propri talenti e le proprie capacità, nel quadro generale di organizzazioni che privilegeranno il merito (P. Bruttini, B. Senerchia, Coaching: come trasformare individui e organizzazioni, 2015).

Riprendendo gli stimoli finali lanciati nella riflessione del mese scorso:

-      Cosa vuole dire per te dirigere/gestire i collaboratori?

-      Che leve utilizzi?

-      Che competenze metti in atto o ti servono per farlo?

-      Che “capo” sei?

Certamente tra le conseguenze delle trasformazioni degli scenari globali, delle organizzazioni e delle aspettative e motivazioni delle persone, c’è anche una nuova visione della leadership, del management, della gestione delle risorse umane, sempre più basata su principi e valori (piuttosto che su tecniche, metriche, strumenti), sull’esempio, sulla gestione delle emozioni, sull’ascolto, la fiducia, la libertà e l’autonomia, sulla valorizzazione delle differenze e la creazione di valore, sulla facilitazione dell’apprendimento e del cambiamento.

Sempre più “il lavoro nelle organizzazioni è fondamentalmente un lavoro sociale, l’azione “manageriale” consiste essenzialmente nel conoscere e capire le persone, nell’identificare talenti e caratteristiche personali, nell’assegnare mete, nel valorizzare capacità ed emozioni, nell’influenzare e orientare comportamenti” (G. Gabrielli, in “L. Borgogni, L. Petitta, Lo sviluppo delle persone nelle organizzazioni, Carocci, Roma, 2009, pag. 12).

10 leve per la gestione e valorizzazione dei collaboratori

Ecco, dunque, 10 suggerimenti per favorire un processo di empowerment dei collaboratori e del sistema organizzativo nel suo insieme, promuovendo un percorso di apprendimento, cambiamento, innovazione, e miglioramento continuo, in grado di fare fronte alle nuove esigenze e richieste dal contesto.

1.           Leggere e interpretare il contesto organizzativo in cui si è inseriti, per comprenderne i valori, la cultura, ma anche i vincoli e le opportunità organizzative, le regole di funzionamento, le dinamiche interne, il mercato, la concorrenza, ecc. (attenzione alle eventuali “distorsioni della realtà”, dei diversi punti di vista, dei filtri, delle credenze e convinzioni che ci guidano!).

2.           Conoscere le persone (se stessi, i collaboratori, i clienti), essere uno “specialista” dei rapporti interpersonali e dei team, comprendere gli aspetti psicologico-motivazionali, punti di forza e debolezza, interessi, potenzialità, talenti, capacità e competenze, motivazioni, modalità di costruzione e gestione relazioni, emozioni, stili, ecc., sfruttando tutte le occasioni formali ed informali (colloqui, valutazioni, feedback, macchinetta del caffè, eventi, “incidenti critici”, ecc.).

3.           Valutare le forze con cui si lavora, obiettivi e risultati dei collaboratori, intendendo la valutazione della persona nella sua “interità”, come attribuzione di valore, come individuazione delle potenzialità sui cui poggiarsi per migliorare.

4.           Valorizzare le competenze distintive dei collaboratori, sviluppare i talenti a partire dalle caratteristiche personali e dalle potenzialità, essere presenti, costruire relazioni positive e smuovere i desideri delle persone (lo sviluppo è possibile se si conosce il potenziale di sviluppo).

5.           Assegnare mete e condurre i collaboratori verso gli obiettivi desiderati sulla base delle strategie aziendali, dei risultati attesi, dei processi di valutazione effettuati. L’assegnazione degli obiettivi rappresenta uno dei compiti più complessi, devono essere concreti, misurabili, adeguatamente sfidanti, realizzabili, tempificati, condivisi e, per quanto possibile, personalizzati … secondo la teoria del goal setting, ma non solo ...

6.           Fornire feedback (positivi e negativi). Altro compito estremamente delicato per il contenuto e le modalità di comunicazione, i feedback devono essere forniti al momento opportuno (formale o non), devono essere circostanziati e precisi, descrittivi (non valutativi), tempestivi, costruttivi, diretti e sinceri.

7.           Favorire l’assunzione di responsabilità e l’autonomia ai collaboratori, concedere delega è responsabilizzante e motivante allo stesso tempo, fornire input e feedback per indirizzare al meglio le energie, ma lasciare libertà di scegliere le modalità di svolgimento di un compito, concedere “potere” per formare altri futuri “leader” o co-imprenditori.

8.           Creare e gestire la cultura organizzativa: conoscere la vision, la strategia e la cultura aziendale (si veda il primo suggerimento) ed agire coerentemente (nei rapporti interni, con l’ambiente, con il cliente diretto e indiretto), oppure … cambiarla … Trasformare ogni evento in un’occasione di diffusione della cultura organizzativa, raccontare “storie di impresa”, richiamare i valori, momenti significativi dell’azienda, ecc.

9.           Guidare e facilitare il cambiamento: cercare nuovi stimoli, ispirazioni, formazione per il “nuovo”, trasmetterli e mobilitare i comportamenti dei collaboratori condividendo con loro le motivazioni e le direzioni verso cui tendere (comunicare dove si vuole andare, con quali strategie e per quali risultati).

10.        Valorizzare capacità ed emozioni, favorire apprendimenti: mostrare entusiasmo, fiducia, organizzare e trascinare tenendo conto delle emozioni dei collaboratori, degli ostacoli incontrati, dei progressi compiuti, promuovere lo sviluppo e la crescita del team, accettare l’errore come occasione di apprendimento.

Competenze di People Management

Se queste, in estrema sintesi, sono le “strategie” per una gestione delle persone che favorisca la motivazione, permetta lo sviluppo del potenziale e massimizzi il rendimento, per un “managership” che crei committment e favorisca l’engagement delle persone, quali competenze deve possedere/sviluppare il “capo”, il manager, il leader per la gestione dei collaboratori?

Si può imparare a dirigere?

Al di là delle specifiche skills, non certo di secondaria importanza, mi preme sottolineare che alla base di tale stile di “guida” manageriale ci sono alcuni valori di fondo, quasi modi di essere, di pensare, di trattare le persone … oserei dire:

-      concezione “positiva” della natura umana (assioma di fondo che ogni essere umano ha in sé tutte le risorse per riuscire ed è naturalmente orientato alla crescita personale, capace e desideroso di contribuire attivamente alla propria auto-realizzazione),

-      fiducia in se stessi (convinzione delle proprie azioni per porsi come guida),

-      fiducia nelle persone (nelle capacità, potenzialità, autonomia, responsabilità, ecc.),

-      apertura, curiosità e attenzione agli altri (osservazione, ascolto, interesse, flessibilità, condivisione),

-      coerenza (dimostrazione continua nelle azioni), autenticità e chiarezza degli obiettivi e dei valori,

-      pazienza e comprensione (il cambiamento dei comportamenti richiede tempo).

 

 

Il nostro errore più grave è quello di cercare di destare in ciascuno proprio quelle qualità che non possiede, trascurando di coltivare quelle che ha”.

 

M. Yourcenar 

 

a cura di Deborah Morgagni

Per scaricare il contributo in pdf clicca qui

 

La persona che ha la mania del controllo

è la prima a perdere la propria libertà.

(Fritz Perls)

 

Emozioni e organizzazione, emozioni e lavoro... questioni che raramente entrano in contatto fra loro, se non per esorcizzare le emozioni, anche in questi anni, in cui l'intelligenza emotiva ha conquistato la ribalta con i fortunati best sellers di Daniel Goleman.

La dimensione emotiva viene nella pratica scissa da tutto il resto in base ad uno stereotipo, secondo il quale le emozioni sono fonte di disturbo per la razionalità, via maestra della soluzione di problemi, della gestione manageriale, della motivazione al lavoro ed all'eccellenza.

Siamo davanti ad un cavallo balzano, che va domato e ridotto al servizio della razionalità. Così le emozioni sono qualcosa di strano e indicibile, da tenere sotto controllo, da domare, appunto, e da dominare. Se poi si aggiunge a queste prime e sparse considerazioni il genere, le emozioni non solo si qualificano come proprie del femminile, ma sono catalogate come problema “da femminucce”.

Nell'ultimo film di Paolo Sorrentino, Youth, uno scambio fra i due protagonisti riporta al mondo emotivo. Alla domanda “Hai sempre detto che le emozioni sono sopravvalutate”, l'altro risponde: “è una grande stronzata... le emozioni sono tutto quello che abbiamo...”. Sono tutto quel che abbiamo, sono tutto quel che siamo, forse?

La generalizzazione è ardua, forte, pesante e invadente, e proprio per questo interroga a fondo le pratiche proprie del fare formazione e del fare organizzazione, del lavorare.

 

La consapevolezza del nostro mondo emotivo, o autoconsapevolezza emozionale, è collocata da Marianella Sclavi al vertice del “triangolo magico dell'arte di ascoltare”, in relazione con l'ascolto attivo e la gestione creativa dei conflitti. Le emozioni richiedono ascolto attento e profondo, un ascolto “strabico”, diretto all'interlocutore e, allo stesso tempo, verso l'interno, verso i movimenti interiori, anche solo per coglierne l'esistenza.

Certo, la consapevolezza è importante, centrale. Ma il salto cruciale è quello che va dalla consapevolezza all'integrazione delle emozioni. Integrazione, non controllo o dominio, esercizi sempre evocati o invocati, ma molto dispendiosi, che richiedono una fortissima presenza a se stessi, con uno sforzo che non sembrerebbe esagerato definire inumano.

Integrazione, cioè come le emozioni diventano abitanti esplicite della nostra vita e non episodi, momenti che ci trovano e ci lasciano, meglio se velocemente, ma che possono essere arricchimento personale e benessere della persona e dell'organizzazione. Le organizzazioni e il lavoro sono abitati da emozioni, ricche e ricco di stimoli e, insieme, costrutti mirati e orientati a risultati che non si giocano solo in una dimensione esterna all'individuo, entrando nella sua intimità.

La grammatica delle emozioni ci è spesso incomprensibile e fastidiosa. Le rigettiamo perché non le riconosciamo e le sfuggiamo perché strane e misteriose. Si rinuncia così ad una componente importante delle nostre vite.

 

Dopo la prima formazione, connessa alla esposizione del sapere e dall'esposizione al sapere, e la seconda formazione, scandita dalla costruzione del sapere, dalla metacognizione, dal controllo (forse?) delle nostre capacità cognitive, si approda alla terza formazione, governata dalla ricerca della forma, del dare forma a sé. Così G. P. Quaglino descrive la parabola, ancora non terminata, della sua ricerca pluridecennale nel mondo della formazione. Il percorso verso la terza formazione conosce alcuni passaggi rilevanti, il più rilevante dei quali è il transito dal mondo esterno al mondo interiore e la loro contaminazione, la fecondazione reciproca.

Quale movente per questa ricerca?

Si potrebbero richiamare molti motivi di carattere accademico e speculativo, la necessità di ricercare e costruire novità sul versante dei prodotti formativi e della consulenza organizzativa, oggetti naturalmente da non trascurare. Il discorso sulle emozioni porta invece in direzione di interrogativi che viaggiano ancora più in profondità, domandando del senso del darsi d'attorno per una ricerca di senso del lavoro della formazione.

 

Sembra perciò opportuno e interessante pensare a e proporre momenti di condivisione di riflessioni e sperimentazioni intorno alle “emozioni al lavoro”, le emozioni che lavorano “dentro”, quelle che ci motivano e demotivano al lavoro, quelle che fanno di una organizzazione un posto degno di essere vissuto o che ne fanno una prigione da cui evadere non appena possibile. Alla fine (provvisoria) del discorso, siamo alla continua ricerca di una ipotesi di benessere, da perseguire e inseguire nelle proposte che si fanno alle persone e alle organizzazioni

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