Mercoledì, 14 Settembre 2016 17:28

Gestire persone e gruppi di lavoro nelle organizzazioni (Parte prima)

 “L'arte di scegliere gli uomini non è tanto difficile quanto l'arte di mettere quelli che si sono scelti in condizioni di realizzare il loro pieno potenziale

 

Napoleone Bonaparte

 

Perché parlare di persone nelle organizzazioni?

Perché affrontare questo tema? Perché lo ritengo importante?

Perché proprio in questo momento in cui il contesto delle organizzazioni cambia rapidamente, spesso per circostanze fuori controllo per l’azienda (globalizzazione, comunicazione istantanea, competitività, crisi economiche, emergente rilevanza dei temi di responsabilità sociale e ambientale)?

E’ vero, per molte non cambia proprio nulla, ma non sappiamo per quanto tempo sarà così e, in ogni caso, ci rivolgiamo a chi vive in un contesto realmente competitivo globale, a chi vuole fare la differenza!

E allora anche le organizzazioni cambiano: assistiamo al tendenziale abbandono di organigrammi verticali verso modelli organizzativi flessibili, reticolari, ma integrati, allo sfumare dei confini tra l’interno e l’esterno delle organizzazioni, ad un continuo intrecciarsi tra presente (prodotti, clienti, servizi, know how) e futuro (vision), alla crescente complessità tecnologica di prodotti e processi, alla diffusione della Lean organization e della consapevolezza che conoscenza e informazioni siano fattori produttivi dominanti, alla estrema varietà della popolazione aziendale (giovani e meno giovani, italiani e stranieri, uomini e donne, ecc.).

Tale scenario richiede cambiamento, flessibilità e adattamento continuo delle organizzazioni e delle persone che vi operano che comporta nuove strategie di gestione delle “Risorse Umane” sempre più orientate verso lo sviluppo delle professionalità e il supporto alla crescita individuale e nuove qualità per il management e la leadership.

Secondo uno studio del Massachusetts Institute of Technology, che per 5 anni ha analizzato circa 500 imprese statunitensi, europee e asiatiche, le imprese multinazionali con duraturo successo nel mercato globale oggi sono quelle che investono sullo sviluppo delle proprie "competenze distintive", mantenendole difficilmente imitabili dalla concorrenza e dandosi obiettivi a lungo termine.

Le previsioni del Global Trends in Human Capital 2014 affermano che le organizzazioni che si distingueranno saranno quelle che riusciranno ad ottenere ogni goccia di valore dal loro investimento in capitale umano: “Do more with the same, then more with more”.

Dalla ricerca Agenda HR 2016, svolta coinvolgendo 134 persone, di cui 110 HR e 24 top manager, emerge che le organizzazioni agili richiedono personale competente e motivato, disposto a operare per risultati e a stabilire una relazione di fiducia con l’azienda. Oggi hanno successo le imprese che:

-      investono nel potenziale delle loro persone,

-      migliorano le condizioni del loro lavoro,

-      si sforzano per evolvere ed innovare (sul piano tecnologico, sociale, organizzativo e psicologico),

-      sanno reagire e adeguarsi alle variazioni di quantità o qualità della domanda.

In sintesi le imprese che investono in ricerca, sviluppo, aggiornamento di tutte le competenze per progettare flessibilmente il futuro.

 

Quando le condizioni esterne dell’impresa mutano costantemente, l’identità dell’impresa può essere definita sulla base delle risorse e competenze interne; oggi più che mai lavorare con e attraverso gli altri diventa la sfida principale per le imprese e il “People Management” il campo più rilevante di investimento per le organizzazioni.

 

People Management

Cos’è il “People Management”?

Sinteticamente possiamo definirlo come l’insieme delle strategie, delle politiche, degli approcci, delle capacità, dei processi e degli strumenti di cui le organizzazioni cercano di dotarsi per governare la MOTIVAZIONE e l’AGIRE ORGANIZZATIVO delle persone.

Chiamiamo in causa due “must” organizzativi: la motivazione e il comportamento organizzativo!

Partiamo dalla motivazione, intesa come energia, spinta all’azione, al comportamento verso uno scopo. Come motivare le persone? Una domanda da “1 milione di dollari” … specie in un momento in cui le opportunità di aumenti salariali sono molto ridotte, cosa ci motiva?

Non è questa la sede per esplorare le numerosissime teorie della motivazione umana. Citerò solo l’approccio che principalmente ispira queste riflessioni: la Self Determination Theory (Teoria dell’Autodeterminazione) di Deci e Ryan secondo la quale gli esseri umani tendono naturalmente alla crescita (ricercano esperienze nuove e stimolanti ed esplorano attivamente l’ambiente), alla coerenza e alla realizzazione di un Sé unificato (cercano di integrare, sintetizzare ed organizzare le esperienze nuove con quelle passate). Secondo Deci e Ryan in ogni persona ci sono tre bisogni innati universali, fondamentali:

-      il bisogno di competenza – fare (sentirsi efficaci nell’esercitare ed esprimere le proprie capacità);

-      il bisogno di autonomia - essere (sentirsi in grado di compiere delle scelte, di impegnarsi in attività che nascono dalla propria volontà e non sono causate o imposte dalla volontà altrui);

-      il bisogno di relazionalità – stare (sentirsi integrati con gli altri, appartenenti a un gruppo/comunità, star bene con gli altri).

Quando l’individuo riesce a perseguire i propri interessi e ad esercitare le proprie capacità seguendo liberamente questa inclinazione innata, è disposto ad investire tempo ed energie, senza restrizioni, in attività che promuovono la creatività, l’apprendimento e la crescita personale (motivazione intrinseca). Al contrario, quando la ragione per svolgere un’attività risiede all’esterno dell’attività stessa; il comportamento è alimentato dal desiderio di una ricompensa esterna e l’individuo si impegna ad attuare il comportamento per il tempo e con lo sforzo necessari ad ottenere la ricompensa, si parla di motivazione estrinseca.

Solo se il soggetto vive in un ambiente che promuove la sua autodeterminazione (possibilità di soddisfare i suoi bisogni fondamentali), avrà la possibilità di accrescere la sua motivazione e sviluppare un senso del sé unitario e integrato.

Ma il come farlo cambia da individuo a individuo. A titolo di esempio si cita un’intervista a Nicola Uva, Strategy &Marketing director di Adp, apparsa su Persone & Conoscenze n. 109 di gennaio/febbraio 2016, che racconta i nuovi atteggiamenti dei dipendenti nei confronti del lavoro: “Diventeremo tutti più flessibili, ma per nostra scelta”. Cita anche una ricerca ADP condotta in otto paesi europei su oltre 11.000 lavoratori. I giovani vogliono lo smart working, gli anziani la stabilità: i giovani esperienze, gli anziani stipendi e bonus.

Appare dunque evidente che l’attuale momento/contesto necessita di strategie di differenziazione, personalizzazione, richiede di andare oltre il modello motivazionale “Il bastone e la carota”. Come afferma J. Whitmore “Il bastone e la carota sono motivatori pervasivi e persuasivi, ma se tratti le persone come asini, otterrai una performance da asini” (Coaching. Come risvegliare il potenziale umano nel lavoro, nello sport e nella vita di tutti i giorni, A. Roberti Editore, 2011, pag. 171).

Il secondo concetto è il comportamento organizzativo, vale a dire il comportamento messo in atto dalle persone che costituiscono un’organizzazione, quindi l’insieme delle azioni prodotte al suo interno. Esistono infiniti comportamenti organizzativi, tanti quante sono le persone presenti. Tuttavia è possibile semplificare la situazione tenendo presente che esistono alcune “fonti” che determinano l’insieme delle azioni agite che possono essere intesi anche come modi diversi di leggere l’organizzazione, come chiavi di lettura del comportamento umano: la componente formale, quella di fatto, quella informale, quella tecnica, il sistema professionale di riferimento, senza dimenticare l’organizzazione desiderata e auspicata.

In tutte le organizzazioni c’è una interazione costante tra obiettivi, aspettative, bisogni delle singole persone che le compongono, ma anche dei ruoli, delle funzioni, dei gruppi di lavoro, dei fornitori, dei clienti, dell’intera organizzazione. Semplificando al massimo potremmo dire che il “governo” delle organizzazioni consiste proprio nel gestire tale complesso sistema di equilibri fragili. Non coincidendo in modo immediato le finalità/aspettative delle persone e quelle dell’organizzazione e dei team, occorre che qualcuno provveda a guidare e gestire l’organizzazione in modo da sviluppare e assicurare comportamenti cooperativi e coerenti.

Sicuramente la questione riguarda l’intero sistema organizzativo, a cominciare dalla cultura aziendale e dalle scelte strategiche. Ma anche a livello intermedio, anche per l’operatività spicciola, la gestione efficace delle persone fa la differenza.

Come gestire allora questi diversi livelli di obiettivi, attese, bisogni? Come favorire la motivazione, liberare e sviluppare il potenziale delle persone per massimizzare il rendimento? Come promuovere l’impegno, il senso di responsabilità, l’identificazione degli individui con l'organizzazione? Come creare committment? Come favorire l’engagement delle persone? Tutto ciò tenendo conto che il passaggio generazionale, l’avvento della “Y generation”, sancisce nuove prospettive di valore con cui è necessario fare i conti.

Lo vedremo nel contributo del prossimo mese … intanto qualche domanda per riflettere:

Voi, in quali condizioni date il meglio di voi stessi?

Cosa e chi vi motiva? In che situazioni ottenete il massimo rendimento?

Che leve utilizzate per la gestione e valorizzazione dei collaboratori?

 

a cura di Deborah Morgagni

Per scaricare il contributo in pdf clicca qui

 

La persona che ha la mania del controllo

è la prima a perdere la propria libertà.

(Fritz Perls)

 

Emozioni e organizzazione, emozioni e lavoro... questioni che raramente entrano in contatto fra loro, se non per esorcizzare le emozioni, anche in questi anni, in cui l'intelligenza emotiva ha conquistato la ribalta con i fortunati best sellers di Daniel Goleman.

La dimensione emotiva viene nella pratica scissa da tutto il resto in base ad uno stereotipo, secondo il quale le emozioni sono fonte di disturbo per la razionalità, via maestra della soluzione di problemi, della gestione manageriale, della motivazione al lavoro ed all'eccellenza.

Siamo davanti ad un cavallo balzano, che va domato e ridotto al servizio della razionalità. Così le emozioni sono qualcosa di strano e indicibile, da tenere sotto controllo, da domare, appunto, e da dominare. Se poi si aggiunge a queste prime e sparse considerazioni il genere, le emozioni non solo si qualificano come proprie del femminile, ma sono catalogate come problema “da femminucce”.

Nell'ultimo film di Paolo Sorrentino, Youth, uno scambio fra i due protagonisti riporta al mondo emotivo. Alla domanda “Hai sempre detto che le emozioni sono sopravvalutate”, l'altro risponde: “è una grande stronzata... le emozioni sono tutto quello che abbiamo...”. Sono tutto quel che abbiamo, sono tutto quel che siamo, forse?

La generalizzazione è ardua, forte, pesante e invadente, e proprio per questo interroga a fondo le pratiche proprie del fare formazione e del fare organizzazione, del lavorare.

 

La consapevolezza del nostro mondo emotivo, o autoconsapevolezza emozionale, è collocata da Marianella Sclavi al vertice del “triangolo magico dell'arte di ascoltare”, in relazione con l'ascolto attivo e la gestione creativa dei conflitti. Le emozioni richiedono ascolto attento e profondo, un ascolto “strabico”, diretto all'interlocutore e, allo stesso tempo, verso l'interno, verso i movimenti interiori, anche solo per coglierne l'esistenza.

Certo, la consapevolezza è importante, centrale. Ma il salto cruciale è quello che va dalla consapevolezza all'integrazione delle emozioni. Integrazione, non controllo o dominio, esercizi sempre evocati o invocati, ma molto dispendiosi, che richiedono una fortissima presenza a se stessi, con uno sforzo che non sembrerebbe esagerato definire inumano.

Integrazione, cioè come le emozioni diventano abitanti esplicite della nostra vita e non episodi, momenti che ci trovano e ci lasciano, meglio se velocemente, ma che possono essere arricchimento personale e benessere della persona e dell'organizzazione. Le organizzazioni e il lavoro sono abitati da emozioni, ricche e ricco di stimoli e, insieme, costrutti mirati e orientati a risultati che non si giocano solo in una dimensione esterna all'individuo, entrando nella sua intimità.

La grammatica delle emozioni ci è spesso incomprensibile e fastidiosa. Le rigettiamo perché non le riconosciamo e le sfuggiamo perché strane e misteriose. Si rinuncia così ad una componente importante delle nostre vite.

 

Dopo la prima formazione, connessa alla esposizione del sapere e dall'esposizione al sapere, e la seconda formazione, scandita dalla costruzione del sapere, dalla metacognizione, dal controllo (forse?) delle nostre capacità cognitive, si approda alla terza formazione, governata dalla ricerca della forma, del dare forma a sé. Così G. P. Quaglino descrive la parabola, ancora non terminata, della sua ricerca pluridecennale nel mondo della formazione. Il percorso verso la terza formazione conosce alcuni passaggi rilevanti, il più rilevante dei quali è il transito dal mondo esterno al mondo interiore e la loro contaminazione, la fecondazione reciproca.

Quale movente per questa ricerca?

Si potrebbero richiamare molti motivi di carattere accademico e speculativo, la necessità di ricercare e costruire novità sul versante dei prodotti formativi e della consulenza organizzativa, oggetti naturalmente da non trascurare. Il discorso sulle emozioni porta invece in direzione di interrogativi che viaggiano ancora più in profondità, domandando del senso del darsi d'attorno per una ricerca di senso del lavoro della formazione.

 

Sembra perciò opportuno e interessante pensare a e proporre momenti di condivisione di riflessioni e sperimentazioni intorno alle “emozioni al lavoro”, le emozioni che lavorano “dentro”, quelle che ci motivano e demotivano al lavoro, quelle che fanno di una organizzazione un posto degno di essere vissuto o che ne fanno una prigione da cui evadere non appena possibile. Alla fine (provvisoria) del discorso, siamo alla continua ricerca di una ipotesi di benessere, da perseguire e inseguire nelle proposte che si fanno alle persone e alle organizzazioni

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